米未联合创始人牟頔：做内容的人都是幸运的

米未联合创始人牟頔：做内容的人都是幸运的

2019年12月11日，米未联合创始人COO牟頔来到中国传媒大学《新媒体创业与创新》的课堂上，以“做内容的人都是幸运的”为主题，从个体和组织的思维模型中，总结出内容生产组织是如何将员工个人成长与组织效率优化结合起来，使得组织更好地为用户创造快乐。

下文为牟頔演讲实录，由课程主办方整理

共5593字，预计阅读时间14分钟

个体的思维模型

多问为什么

牟頔分享了她最常用的思维模型——Why、How、What。

当别人问what的时候，她经常第一反应是先跳过去问why，why才是这件事情开始的原因、初衷和目标。比如对于上大学这件事情，牟頔认为如果再上一遍大学idea历史记录在哪，她会在第一天就先问自己为什么要上大学，必须要找到非常本质的答案，想清楚为什么可以帮助自己做出更好的选择。

当why没有想清楚的时候，很多时候的how和what都是惯性思维。说到做综艺，她也经常会问团队一个问题就是为什么？比如学习国外的综艺模式这件事，这事本身没有错，但是如果只是学习了它的形式感和某一种表达方式的话，问题就来了。因为做着做着就会发问“为什么要做这个模式？”、“选这个模式不选另一个的原因是什么”。

“多问为什么”对于个人和组织来说都很重要。

创业者经常会谈企业的使命、愿景和价值观。使命和愿景其实就是企业的why，为什么要做这个公司、为什么要做现在做的事情；价值观是how，是如何去做事情、如何去完成企业的使命和愿景。“价值观某种程度上是一种效率的保证，是一种共识，是这个公司里所有人在对齐了使命和愿景后共同选择以什么样的方式去做事。”使命、愿景和价值观这三个词，对于个人来说也同样重要。

有话直说是一种能力

“有话直说是一种能力”，这是米未的一条重要价值观，这也是提高效率非常重要的一种手段。

当所有人都开始践行有话直说，都认为有话直说不需要被压制，只是陈述当下的事实时，公司的效率可以有很大幅度的提高。这样的价值观能为公司带来正向的价值，但同时也会有反向的成本——在米未，玻璃心会很难生存。很多应届毕业生进到公司后可能会觉得，“他们怎么这么伤人，张嘴就是这个想法不太行”。任何一个价值观被确认的时候都会出现反作用，但是当组织里的全员都共识了同一价值观之后，收益往往大于成本。

学习成长，拥抱变化

米未非常强调“无论是谁都需要学习”。有一种天然的思维方式是：这个东西我如果不知道就去学习，如果组织提供了学习机会，不去听就是损失。

这当然也会给企业带来很多成本，组织培训会耗费公司大量的集体时间和金钱，但是当学习成为整个组织某一种集体价值观的时候，它可以带来更多的价值。

内容组织的思维模型

“内容等于内容组织的智慧总投入”，这是一个非常重要的公式。对于米未做过的内容来说，“但凡遵循这个公式的都成功了，但凡违背的都不见了”。

前两年做了《奇葩说》之后，米未把原有的导演团队切成了四部分，同时推进四个内容。当时觉得做一个是做，做四个也是做，但后来都低于预期。团队经过深刻的复盘后，发现智慧总投入不一定只跟人数相关，但是当所有人被分成四个团队，每个团队都心怀恐惧、带着某些情绪在做事情时，智慧总投入会大幅下降。

智慧的总投入由两个部分共同组成，首先是参与这件事情的个体，他们身心灵智识的所有正向能量累加起来组成这一部分；另外是组织，组织是否能够带来最佳的效率以保障这些人共同创造的价值。

“如果组织的效率低于个体价值的总和，那么这些人就不需要这个组织”。比如姜思达的离开，是因为他在米未的效率低于姜思达自己成立工作室的效率，对于米未来说这不是一个需要解决的问题，而是需要接受的结果。

于组织来说，当组织不能提供更优的效率时，员工的离开是必然的。但是每一个组织都要为组织的愿景、使命和价值观服务，在这其中去提高更优的效率，为了还在组织内的人服务。人与组织的最优搭配带来了最好的内容。

为什么六季《奇葩说》都还可以做下去？答案是两件事，一件是持续成长的个体，给他们更好的环境进行正面发展；另一件是不断地打磨组织，优化流程，完善思维模型，让这个组织有更优的效率。好的内容只是以上两件事情相乘所带来的结果。

生产内容要思考哪些问题

生产内容首先要思考内容要满足什么用户在什么场景下的差异化需求，即“定义用户”和“定义需求”。

米未在做一个内容之前，首先要问的是why，而不是有什么idea。对于综艺类节目来说米未联合创始人牟頔：做内容的人都是幸运的，用户的需求是情绪。用户不需要内容为他解决衣食住行的问题，只需要解决看完这个内容能够获得正向的情绪这一问题。很多时候内容创作的问题在于，有一个idea，但没有想到这个idea要解决用户的什么需求。

然后是“定义产品”，思考产品的大脑，即产品所要传递的价值主张；产品的肉idea历史记录在哪，即谁在什么情况下做什么事情；产品的骨头，即产品确定性的结构形式是什么；产品的心脏，即用户会被什么东西触动情感以及共鸣点在哪里；产品的血液，即用户会在什么情况下以什么角度、什么方式进行传播，以及有什么制造话题的可能性。

米未的另外两种重要思维模型

数据可以证伪，不可证明

当提到数据时，牟頔认为这种程式化的流程可以让组织的效率被激发到更高，比如优酷，因为有和阿里的数据连通，背后有非常强大的数据系统，让他们的决策更具有科学性。

但是米未在数据这件事情上，有自己的数据观。他们认为“数据可以证伪，不可证明”。“在米未从来没有一个从0到1的产品是由数据带来的，但是每一个做出来的模型都会接受数据的检验”。

举例说明，得到中有一节梁宁老师的产品课，问到用户会选择黄色的音响还是黑色的音响时，90%的用户说“我喜欢黄色”；而当音响被摆在门口，可以让用户任选一个带回家时，有90个人选择了黑色，只有10个人选择了黄色。从这个例子可以看出米未联合创始人牟頔：做内容的人都是幸运的，用户说出口的需求未必是他的真实需求，他的行为才会反映他的真实需求。

在米未这句话被总结成为“数据只可以用来证伪，不可以证明”。当去问用户想看一个什么节目时，可能得不到想要的答案。乔布斯曾经说过idea历史记录在哪，“用户不知道他们想要什么，但是用户知道他们不想要什么”。

米未的数据是用在项目后半段工作中的。任何一个节目在经过前期直觉性的验证后，导演组会做出一个MVP，以此去做用户测试。用户测试不是让用户看完后说他喜不喜欢，而是会基于机器用镜头记录下他观看的整个过程，全程有多少次在玩手机、有多少次走神、有多少次大笑、有多少次皱眉头。更重要的是投放到平台上的时候，每一期都会获得数据的绿镜，会反馈出其中的高点在哪里、低点在哪里、高低点的共性是什么。

当有一个产品之后，数据可以充分地反馈出哪里预设的东西错了，但前提是基于大数据、基于用户观看时拖拽、跳出、暂停等的行为。所以在米未数据是非常重要的，基于他们的数据观，将数据和内容创作进行结合。

对于基于数据去创作是不是正确的，牟頔不置可否。数据不能反馈出用户需要什么，但是基于自己的感受和判断，找到产品的方向后，数据就可以显示之前的判断和用户的需求是不是匹配的。

感受是 I in know的能力

米未在工作中非常强调“感受是很重要的工具”。很多公司在做一件事之前问的是这件事的逻辑是什么，而米未则会问感受是什么。逻辑很难帮助组织得出答案，尤其是与内容相关的组织。

比如说从逻辑推论，《奇葩说》第一季火了，马薇薇是里面最火的人，如果她做个体魅力全方位的展示，让她自己跟自己打辩论，一会儿说正面，一会儿说反面，这件事是否有意义？米未的团队通过逻辑推论认为这会非常有趣，所以就做了黑白星球。米未在整个市场过程中有非常多的教训，他们把这些事情总结成为“你忘了你会的东西”。创作团队经历了很长时间的内容创作，其实他们的感受力才是他们最强的工具。但是在团队中强调逻辑的时候，经常会忘记感受是前提。

很多人问米未为什么做《乐队的夏天》，但其实当时并不是笃定地要做《乐队的夏天》。当时有两个想法，另一个想法是喜剧内容，团队在这二者中犹疑了很长时间，同时推进两个方案，在最后一刻选择了《乐队的夏天》。 20多个核心领导坐在屋里，每当说到《乐队的夏天》的时候大家都是站起来的，都非常嗨；说喜剧节目的时候，所有人都坐着，四平八稳地说。当人置身其中的时候，感觉是最真实的，是无法抗拒的。

从逻辑上推论，数据告诉团队喜剧是人们最本质的需求，音乐已经过于饱和。但是站在感受的角度，米未选择了《乐队的夏天》。

在创业过程中很多时候需要靠逻辑做出判断，但是最终帮助作出决策选择的，是基于上述所有逻辑在决策者心中形成的某一种感受，这是米未团队的思考方式。这个思考方式未必适用于所有事情，但是牟頔认为它适用于人生大多数重大抉择。

牟頔将感受力叫做“I in now”的能力，“很多时候我们说感觉怎么样，其实不是此时真实的感受”，真实的感受是情绪中流淌出来的。

感受这个词非常神奇，很多时候人们以为谈的是感受，但其实谈的是判断或观点。比如“我感觉你们听不懂我说的是什么”其实是判断，当跳出判断，回到感受的时候，就会得到感受力。如果不能跳出判断，得到的将会是无意义的争吵。

牟頔推荐了《非暴力沟通》这本书，里面非常清晰地写出了什么是事实、感受、需求以及要求。当以上概念区分清楚后，回到感受，那个感受才是最真实且有能量的。它可以帮助人们做出最正确的选择、最接近于自己的判断。这种感受力的底层思维是长期积累的结果，它没有办法被总结成逻辑，只能时刻问自己，此刻的感受是什么。

对内容生产组织的理解

灵活的组织结构，基于目标的赋能型组织

内容生产的组织结构应该是灵活的，而不应该是按业务分配的竖状结构。米未的每一位员工都没有固定的领导。

具体来说，米未前六个月的目标是《乐队的夏天》，员工一切行政归属都会被打散，《乐队的夏天》需要哪个部门的什么人都可以抽调。员工们就以这样零散的状态为这个项目服务，而这个项目成为了这些来自不同行政部门的人的共同目标。组织结构图中不同的圆圈指原来不同的部门，但它们重构之后只为《乐队的夏天》服务，所以米未的组织结构是非常灵活的。

管理逻辑

生存基于成长

在米未成长非常重要，是因为它不是一个简单的需求，它是存在的需求，如果不成长就可能会消亡。“对于米未的员工来说，要么成长，要么就离开”。

产品基于用户

很多人觉得米未是做艺术的，但其实不是。米未“所有的产品都在服务用户正向情绪的需求”。

权力基于效率

“米未有老板，但是没有权力拥有者。谁能为目标带来的效率更高，谁就是那个组织的权力拥有者。”比如牟頔本人在《奇葩说》这件事情上也一点权力都没有，甚至决赛时很多朋友问能不能去看现场她都无法决定。

管理基于赋能

“管理不基于控制”。很多传统的管理是控制流程、控制风险、控制人，米未的管理基于两件事情：第一件事情是“人的身心灵智识全面发展”，第二件事情是“组织的效率保障”。对于人的管理，如果组织能让员工正向发展，那么管理就非常到位。相反，如果组织的管理让人非常压抑，那么管理就是无效的。当组织的管理能带来效率的提升，就是有效的。

这些被总结出来的所谓的组织和企业的价值观，会影响公司的运作方式和如何选拔更优秀的人才。如果问米未要什么样的应届毕业生，第一句话就是成长，如果去到米未的同学是带着积极、开放、充满好奇心且愿意学习知识的心态，那么米未将会非常欢迎。

大咖面对面

席瑞：做内容生产时，一定遇到过某些瓶颈，您觉得这个瓶颈是为什么以及最后是怎么解决掉的？

牟頔：回到本质问题，瓶颈就是两件事，一个是人、一个是组织，人的瓶颈是没有办法的事情，比如说女生在大姨妈的时候就是会情绪不好，这就是某一种瓶颈。作为一个人，这一辈子必然都会遇到瓶颈。组织的瓶颈无非就是总结出来的基于效率的方法没有办法帮到人，或者没有办法让人的效率更大。我对人的瓶颈的理解，从组织的角度当然希望能够赋能给人，让人跨越瓶颈成长。但是如果不能的时候，大家就选择分开，这是一个比较理性的态度。对于组织的瓶颈，使命和愿景可以帮到你，当组织的使命足够强大的时候，它可以帮助组织实现瓶颈的跨越。

赵普：公司主要的盈利点在哪几部分？

牟頔：最重要的肯定还是综艺，是很大的部分。我们最近也在反思，公司几乎每一块都盈利，没有不盈利的业务，但这不是一个优点。这说明我们的商业模型有问题，所以最近我们也在找更长远的目标，寻找一个可以把钱砸进去长期投入的目标。

△主持人赵普提问

赵普：米未这家公司很民主，公司最终拍板的人是谁？

牟頔：CEO肯定拥有最终决策权，但很不巧的是他从来没有使用过。像您说的民主，其实我们不是说在强调民主，我们价值观里面没有一条说我们是一家民主的公司，民主公平在我们公司都基于效率。我特别同意“效率优先就是公平”。简单谈公平，在组织里是无意义的；简单谈民主，在组织里也是无意义的。但当效率被提上来的时候，一切都有了意义，因为民主是为效率服务的。

△主持人席瑞提问

席瑞：节目中的共情会不会引发程度上的偏差或冲突？我们的共情会不会随着导演组不断加深或者学习，导致和观众的视野产生一部分偏差？

牟頔：这个事情是必然的。但凡是共情，不可能是我的共情和他的共情百分之百相同，一定会有偏差。举一个非常极端的例子，欧阳超的争议非常大，导演组也分为两派，一派觉得太有趣了，一派觉得不太能认同。后来数据告诉我们他的数据表现非常好，而且大部分用户调研的时候，用户会告诉你他们才不要看欧阳超，数据会帮助你去纠正那个偏差。

△席瑞与牟頔合影

互动环节

提问：您刚才讲所有产品都盈利是一个不好的现象，是为什么呢？

牟頔：不是说都盈利不好，这不是一个简单的结论。盈利肯定是好事，但是一个公司健康的发展需要投入，都盈利说明几乎所有业务模块都是短期的。如果做一个更长线的事情，前期一定不盈利。比如华为会把大量的钱放到研发，研发本身不盈利，但是研发是为了看十年，看十五年，看更远的未来。

△现场同学提问

提问：娱乐与深度，您觉得冲突吗？如果不，那么如何可以完美地融合或者协调两者？

牟頔：我觉得娱乐本身就是很有深度的事情。大家可能忽略了开心的价值和意义，就是觉得好像只有思考是有深度的事情，或者寻求那个所谓的意义是有深度的事情。但是开心多难，我从来不觉得这两者有冲突，甚至觉得它们就是互为前提的关系。所以，娱乐就是深度，有深度的东西就值得开心。

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